本文摘要：陈诉综述1.中国服装市场:空间大、格式疏散，低速发展期正待龙头崛起服装作为重要的可选消费品行业体量大，2018年海内市场规模2.49万亿，进入门槛低、格式疏散，但发展门槛高、尚未孕育出可类比国际龙头体量的大市值公司。18Q2后海内消费整体承压，服装上市公司收入增速亦逐季放缓。国际履历讲明服装龙头大多崛起于本国行业生长成熟后阶段、增速放缓后弱者将被淘汰、龙头迎来发展。

陈诉综述1.中国服装市场:空间大、格式疏散，低速发展期正待龙头崛起服装作为重要的可选消费品行业体量大，2018年海内市场规模2.49万亿，进入门槛低、格式疏散，但发展门槛高、尚未孕育出可类比国际龙头体量的大市值公司。18Q2后海内消费整体承压，服装上市公司收入增速亦逐季放缓。国际履历讲明服装龙头大多崛起于本国行业生长成熟后阶段、增速放缓后弱者将被淘汰、龙头迎来发展。

2.日本服装行业:经济放缓后高性价比龙头崛起，集中度提升非一日之功 20世纪70-80年月日本经济增速连续放缓，优衣库、无印良品、宜得利等一批本土新消费龙头相继崛起，通过破坏性创新、精致化运营打破原 有价钱体系，凭借高性价比产物快速发展。3.优衣库：转型SPA模式实现精致化运营、打造高性价比优势 优衣库建立于1984年，早期通过郊区开店、去中间化订货、定位基础款打造低价优势(价钱较同行低约50%)，收入增长由开店驱动，产物低质低价，模式较为粗放；1998年通过ABC革新转型SPA模式，互助东丽推出多款爆款产物，实现精致化治理打造性价比优势，渠道扩张同时店效显著增长，驱动公司脱颖而出发展为全球服装巨头。

4.以邻为鉴，关注高性价比和商业模式优化下龙头降生的时机现在中国服装行业生长阶段靠近日本20世纪70年月末80年月初，借鉴日本履历，未来高性价比消费有望成为趋势，行业增速放缓后将迎来公共龙头的崛起，虽然所需时间较长，但率先优化商业模式、实现精致化运营的服装公司有时机发展为大市值龙头。logclub陈诉内容一、中国:服装行业面临变局，进入龙头发展阶段1、服装行业空间大，市场格式疏散，龙头待发展自古以来“衣食住行”一直是人们最基本的消费需求，其中服装作为重要的可选消费品与人们的生活息息相关，市场规模很是庞大，增长较为稳定。据欧睿咨询统计，2018年中国服装行业市场规模达2.49万亿元，同比增7.75%。

国家统计局数据显示，2018年我国住民消费服装219.70亿件，人 均年消费1289元，占可支配收入的6.5%。但庞大的市场空间下服装行业竞争格式高度疏散，国产物牌尚未形成强势职位。一方面原因是从需求角度，服装作为非标品，人们消费相对更为个性化，另一方面从供应角度，海内市场中服装品牌尤其是国产物牌现在生长时间较短，多数品牌在营销、性价比、品牌影响力等方面尚未形成显着优势来抢占市场份额，因此行业集中度较低。欧睿数据显示，2018年中国服装市场中前五大品牌市占率仅为8.6%，相比之下日本、美国划分为25.7%、 15.8%，此外中国市占率前十大服装品牌中有一半为国际品牌，且排名靠前。

只管服装消费个性化、竞争格式疏散，现在海内服装公司体量较小，但从国际履历来看服装行业可降生大要量的龙头公司。2018财年公共休闲衣饰巨头西班牙印地纺团体(Zara母公司)、瑞典H&M团体、日本迅销团体(优衣库母公司)实现收入1990亿元人民币(下同)、1609亿元、1313亿元，运动衣饰巨头耐克、阿迪达斯实现收入2335亿元、1664亿元，奢侈品巨头LVMH、Kering、Richemont实现收入3675亿元、1072亿元、850亿元。服装企业多年积累构建焦点竞争力后发展空间很大，欧睿数据显示2018年优衣库本土收入占日本服装市场的13.0%，位居行业第一。

与海内公司相比，国际服装龙头体量大，在精致化治理能力上也处于领先，其中公共休闲服装公司多接纳SPA模式降低工业链成本，柔性化供应链确保库存治理能力较高，运动、高端衣饰龙头多接纳轻资产运营模式快速扩张，注重品牌打造及产物营销。2、卖方市场转为买方市场，召唤新龙头带来增长从服装行业生长历史来看，在快速增长阶段行业处于卖方市场，服装公司通过批发模式快速扩张，店肆数量增速为业绩增长的主要驱动力，行业增速放缓后转为买方市场，更为精致化的零售模式可以解决服装需求痛点，提升店效成为业绩保持增长的关键。海内服装行业进入门槛低，在快速生长期企业运营模式较为粗放。品牌商借鉴香港同行履历(如佐丹奴等)，接纳批发+加盟的轻资产模式运营，通过快速开店抢占市场份额，对设计、品牌营销、门店运营等方面投入力度较弱，收入增长主要由门店数量外延动员，海内品牌与国际品牌相比店效差距较大。

而随着供需层面发生变化，海内品牌零售模式需要进一步优化，传统商业模式中开店对收入的驱动预计将削弱，同店的作用将更为重要。而同店的增长最需要的是服装公司能够提供更优质的服装产物，背后则需要精致化运营支持，优化供应链效率。未来服装行业运营将泛起分化，率先转变商业模式、运营能力优秀的公司更有可能发展为龙头。

二、日本：20世纪80年月后行业增速放缓，本土服装龙头崛起 作为东亚文化圈的大国，中国和日本的经济生长、消费习惯、零售结构等方面有相似之处，日本服装行业生长历史及龙头公司的发展履历对研究海内公司生长具有借鉴意义。1、日本消费行业：20世纪70-80年月消费分化，本土新消费龙头开始崛起首先，我们从消费行业视角，探讨与现在中国经济及服装行业生长阶段相类似的日本20世纪70年月末、80年月初及之后的消费特征变化，发现这一时期开始日本住民消费开始“分化”，高端奢侈消费和公共高性价比消费相继成为主导，且在这一分化期涌现了众多新消费企业，接纳与传统企业差别的生长战略，创新商业模式发展为行业巨头。

20世纪70-80年月是日本经济增速放缓、消费连续升级的阶段，也是本土新消费品龙头麋集降生和发展的时期。1974年石油危机导致经济增速由之前10%以上降至5%左右，今后基本维持中低速增长。

但低速增长背后是住民收入已经到达较高水平，消费结构开始进一步向旅游、医疗、教育等升级，反而降生了一批本土消费品龙头，1972年全家便利店、大创生活馆、宜得利建立，1974年7-11便利店建立，1980年无印良品建立，1984年优衣库开出第一家店。各行业增速放缓后优质公司与平庸公司的运营差距显着拉大。

我们认为20世纪70-80年月经济增速放脱期日本消费龙头公司麋集建立并非偶然，而是供需两方面升级演进后的“着花效果”。需求方面：在经济快速增恒久住民消费升级偏向相对统一，经济增速放 缓后社会逐渐出现M型分层，住民需求分化加剧，高端奢侈消费和公共 性价比消费开始相继成为主流。此外消费者不停成熟，新世代群体（出 生于1960-1969年）也逐步成为消费主力，对商品价值与价钱的判断力 显着增强，对个性化产物、品牌化产物等较为偏好，对商品及服务也更 为挑剔。

供应方面：传统服装、家居等公司销售模式整体较为粗放，以超市&百 货渠道、批发模式为主，加价倍率偏高，尤其是公共定位消费品，主要 由于经济快速增长阶段，住民消费理念不够成熟，许多消费品行业处于 卖方市场，本土商家更注重快速扩张占领市场，对精致化运营不够重视，零售效率较为低下。70-80年月行业逐渐向买方市场转变，部门新降生 的品牌致力于提升供应链效率，缩短零售环节，提供更优质的产物。2、日本服装行业：行业增速放缓，祸乱滔天方显英雄本色 本节中我们对日本服装行业生长历史举行梳理，将其分为三大阶段，并对第二、第三阶段(20世纪80年月后)日本服装行业生长特征以及龙头公司的崛起举行研究。我们发现:1975年后日本服装消费泛起分化，逐渐 进入低速增长甚至衰退期，其中80年月受资产泡沫等影响奢侈品消费较为旺盛，90年月后公共性价比消费成为主导。

服装行业龙头发展、集中度 提升的时间较长，直到21世纪初日本服装行业仍较为疏散，今后随着优衣库、岛村、World团体等公司崛起，集中度开始加速提升。（1）工业周期:日本服装行业生长分为三大阶段 凭据人均服装支出增长情况，我们把1960年以后日本服装行业生长分为三大阶段：1975年以前高增长的发展前期、1976-1991年发展中后期和1992年后的行业成熟期。

1975年前发展前期：二战后日本经济高速增长，住民收入水平快速提升，1960-75年人均GNI年均复合增速达16.38%。这一时期住民购置力获得释放，服装消费同样快速增长，服装单价及人均消费频次均有增加，出现量价齐升的特征，1970-75年人均服装支出复合增速高于服装CPI复合增速，亦高于总体CPI复合增速。1976~1991年发展中后期：石油危机发作，日本经济进入换挡期，增速降至个位数。

住民收入到达较高水平后，吃穿等基本需求获得满足，消费进一步向娱乐、旅游、教育、医疗等领域升级，服装支出的增速有所放缓。这一时期日本正逐步走向泡沫经济的壮盛期，人们在收入显著增长、生活水平提升后，服装消费上追求奢侈、高端、设计师品牌，日本服装消费主要由单价增长驱动，消费升级趋势显着，人均消费数量有所下降，人均服装支出复合增速低于服装 CPI。1992 年后成熟期：日本经济泡沫破裂后进入增长停滞期，人口老龄化严重。住民收入到达蓬勃国家水平，服装消费也进入成熟期，服装整体销售额及人均支出均逐年下降。

日本消费市场泛起显着分化，高端消费保持稳定，公共消费者对服装品牌的追捧则有所淡化，服装不再是阶级划分、个性展示的重要标志，而越发注重服装消费的本质，即服装产物自己。这一期间服装消费价钱略有下降，而人均服装支出增速低于服装 CPI 复合增速，讲明人均消费数量有所下滑。（2）第二&第三阶段:日本服装消费分化，精致化运营打造龙头 从服装行业来看，20世纪80年月日本政府勉励消费、拉动经济增长，80年月中后期日元升值、房价上涨，日本泛起资本泡沫，导致西欧奢侈品牌在日本迎来快速增长。

1986年日本从欧共体国家入口服装总额为3.6亿美元，1990 年这一金额增至15.6亿美元。日本成为全球最大的奢侈品消费市场，LV、阿玛尼、香奈儿等品牌加大在日本开店力度和结构。从渠道结构来看， 订价较高的百货渠道销售占比力高。

这一时期日本国产物牌中三宅一生、川久保玲、山本耀司等高端设计师品牌开始快速生长，迎合消费趋势。日本服装品牌多接纳传统批发运营模式，生产环节外包，中间销售加价环节较多，工厂收入通常为服装售价的20%左右(即加价倍率为5倍)，产物订价较高。1990年日本经济泡沫破裂后开始进入通货紧缩，消费者的资产普遍泛起缩水，且经由经济泡沫后消费理念发生变化，因此服装消费越发注重性价比、简练、环保等方面，1991年后日本服装行业市场规模连续下降，其中公共高性价比服装需求逐渐快速发展。

1995年日本奢侈品消费市场规模达978亿美元，占全球市场的68%，今后逐渐萎缩，据贝恩咨询统计2000年日本奢侈品消费仅占全球25%左右。观察机构Yano数据显示，2009年日本入口奢侈品销售额约为9929亿日元，较1996年的1.9万亿日元下滑显着。从品牌来看，高端奢侈消费体现低迷后日本高端品牌生长也遭遇逆境，2009 年山本耀司建立的公司因过分扩张，在金融危机影响下销售业绩连年 下滑、欠债总额达 4 亿元人民币，申请破产掩护。三宅一生品牌被资生堂集 团收购，三宅一生本人建立公司专注于布料研发，品牌设计主导权转为其学 生 Naoki Takizawa。

国际奢侈品牌也接纳关店等方式削减成本、应对逆境。此外这一时期美国服装企业 GAP 建立的 SPA 模式开始为部门日本企业 所效仿，通过生产、销售一体化控制全工业链成本，提供物美价廉的衣听从 而在低迷市场中抢占份额，“破坏式创新”成为新商业模式的代表。因此需 求变化及以优衣库为代表的新模式竞争对手的打击使得日本原有服装企业 收入普遍泛起下滑，1993 年后服装行业龙头、其时接纳传统批发模式的恩 瓦德、World 团体、三阳商会收入泛起下滑，而优衣库体量较小、产物较竞 争对手具有价钱优势，1998 年后转型 SPA 模式主打高性价比，收入实现持 续增长。

从渠道来看，在快时尚、便利店等新业态的打击下，百货业零售额由1991 年的峰值 9.71 万亿日元降至 2016 年的 5.98 万亿日元，传统百货渠道连续 衰退。服装行业中批发模式收入占比下降，优衣库等品牌商向零售端延伸开 设直营店，产销环节毗连更为精密为消费者提供更有竞争力的服装商品。（3）龙头崛起:服装行业集中度提升所需时间长，龙头以公共定位为主 只管日本服装行业生长时间长、20 世纪 60 年月即开始快速增长，但行 业竞争格式较为疏散，龙头企业降生较晚(优衣库建立于 1984 年)。据中 华纺织网信息，2000 年日本前十大服装企业销售额为 1.36 万亿日元，占全 行业的 4.99%，恩瓦德、优衣库、World 团体的收入占比为 0.90%、0.84%、 0.70%。

21 世纪日本服装龙头快速扩张市场份额，行业集中度提升，据欧睿 咨询统计，2008、2017 年日本前十大服装公司行业占有率划分为 26.30%、 34.30%，优衣库、岛村衣饰、Adastria 控股等一批龙头公司快速发展起来。我们认为，与家电、汽车等消费品相比日本服装行业集中度提升所需时 间较长，一方面由于服装行业进入门槛低、竞争充实，且消费需求较为个性 化、时尚潮水变化较快;另一方面由于龙头降生的门槛高，服装工业链长， 各环节普遍较为疏散、协调统一难度较大，人才造就周期长，因此形成有竞 争力的公司难度较大。此外日本服装企业分工明确、小型化运作为主也是一 个重要原因，92%的日本服装企业员工人数在 30 人以下。

从公司体现来看，在服装行业整体生长处于下行周期中，既泛起了建立 于 20 世纪 80 年月的新龙头优衣库，致力于创新商业模式提供高性价比衣饰， 发展为国际服装品牌龙头;也有建立于 20 世纪 40-50 年月的“传统”服装 公司岛村衣饰、华歌尔、Adastira 等，通过不停增强对研发、设计、生产、 销售环节的掌控，提供优质服装产物，实现市场份额提升。从定位来看，当前日本大多数龙头公司以公共服装为主。90 年月后日本 经济泡沫破裂，住民资产缩水，对基础消费品的消费也回归本质，高性价比、 低品牌溢价成为趋势，且公共服装品牌通过多年时间运营积累品牌、供应链、 设计等优势，连续拓展渠道，实现收入和市场份额快速发展。

20 世纪 90 年 代至 21 世纪前十年日本公共服装龙头门店数量及收入快速增长。从长周期来看，日本服装行业能降生穿越牛熊的龙头公司，但生长所需 时间较长，其中借鉴 SPA 模式、定位公共市场的优衣库、World 团体发展空 间更大，市占率位居行业前三;传统模式的公共服装企业(如岛村衣饰、Adastria 控股)或细分行业龙头(如商务装的青山商事、亵服领域的华歌尔) 同样可以保持增长，但大多数发展空间相对较小。优衣库拓展外洋市场、成 长为全球衣饰龙头，而 World 团体在 2008 年前业绩保持增长、2008 年后收 入泛起下滑，我们认为主要与治理层战略、治理精致化水平等因素有关。三、优衣库发展拆分:行业增速放缓后发展起来的 高性价比公共衣饰龙头 日本服装行业增速放缓的成熟期降生了一批行业龙头，其中优衣库脱颖而出成为全球知名服装品牌。

公司一方面定位公共基本款，享受日本服装消费转为性价比的“时代红利”，另一方面不停强化精致运营水平，致力于提供高性价比的服装产物。在中国服装行业增速放缓及高性价比消费趋势显现配景下，再次研究优衣库的发展路径及SPA 模式详细举措具有较好借鉴意义。1、发展综述:早期开店驱动业绩，SPA 模式后店效增长显著 优衣库首创人柳井正1972年继续父亲的小郡商事服装店，进入服装领域，销售男士西装、女装和休闲服装，在市场猛烈竞争下业绩并不理想，但多年从业履历使得柳井正对服装行业运营有了深入明白。

1984年柳井正借鉴美国仓储式卖场销售模式，推出第一家优衣库门店，销售物美价廉的休闲衣饰，主顾可以自助购物、不受伙计打扰。优衣库定位于公共服装市场，目的为“以市场最低价钱连续提供高品质的商品”，今后快速生长起来。

优衣库（1991年更名为迅销团体，为优衣库母公司）的生长主要分为四个发展期: 第一发展期(1991-1995 年):公司主要通过外延开店动员业绩增长， 建立早期接纳郊区连锁街边店模式，以低价为焦点竞争力。第二发展期(1999-2001 年):公司通过同店增长驱动业绩，实施 ABC (ALL BETTER CHANGE)革新彻底转型SPA模式，摇粒绒等高性价 比明星单品彰显公司竞争力。

第三发展期(2005-2009 年):公司通过外延并购、大店革新、品类延 伸推动收入进一步提升，定位向高品质高性价比升级。第四发展期(2012 年至今):公司外洋尤其是中国市场快速发展、新 品牌放量成为驱动业绩增长的关键变量。

只管 20 世纪 80 年月后日本服装行业增速开始连续放缓，优衣库仍实现恒久稳定增长。在公司恒久发展历程中，柳井正勇于试错、彻底厘革的企业家精神是公司保持发展的基础动力，公共休闲衣饰定位最大服装消费市场、决议恒久天花板较高，公司接纳成本事先战略主导的优衣库模式、推出高性价比爆款产物，且渠道连续升级推动业绩保持增长。从门店数量与店效的维度来看，奠基期及第一发展期日本服装行业处于增速放缓的生长阶段，公司通过定位公共休闲服细分市场，塑造低价优势快速开店，但此时公司与多数同行运营模式上仍较为靠近，以门店外延增长为主，店效增长较为缓慢。

1998 年公司通过 ABC 革新转型 SPA 模式，全面掌控生产、研发、渠道等环节，强化高性价比产物优势，并团结东丽于1999年推出爆款产物摇粒绒，推动店效显著提升。今后公司借助产物优势吸引更多消费者，提高产物价钱，并连续扩大店肆面积，动员店效保持增长趋势，与门店数量扩张配合推动收入增长。2、第一发展期:创新运营，主打低价休闲服初露锋芒 20 世纪 80年月日本服装行业开始进入发展后期，住民追捧设计师品牌、国际品牌等高价服装，而传统服装品牌主要从制衣厂和批发商提供的商品中选款和进货，并接纳代销模式降低库存风险，但导致其没有订价权、加价倍率较高，且无法掌控商品的生产、服装生产和销售之间无法实时匹配。这段时期高性价比服装未获得品牌商足够重视，只管折扣店开始兴起，但价钱仍然偏高。

这一时期日本服装行业与中国当前情况较为相似，服装行业增速逐渐放缓，竞争格式疏散，服装企业运营较为粗放，缺乏高性价比商品。柳井正敏锐的发现休闲衣饰“基本款”的生长潜力，建立优衣库意为“任何时候都能选到衣服的庞大的堆栈”，提供自助式的盛行的低价休闲服。优衣库第一家店商品价钱设为 1000 日元、1900 日元两种，而1984年日本人均月收入为 42.40 万日元，今后公司产物订价基本在 2000 日元以下(爆款产物摇粒绒订价为 1900 日元)，对比之下公共休闲服同行从制衣厂进货、商品平均售价为2900日元左右。与其时大多数竞争对手差别，公司的目的客户战略和价钱逆势提升了揽客能力，实现商品和现金的快速周转，门店销售额较高。

建立早期公司通过郊区开店、低价进货、定位休闲服等方式，确保低价优势。公司店肆开在都会郊区、中心地带旁边或高速路入口，有一定客流和曝光率但存在缺陷，租金较为自制，且店肆面积逐步扩大分摊租金成本; 公司早期从日本岐阜县采购低价商品，1987 年起开始自主开发产物，略 过中间采购商直接向厂家尤其是外洋工厂买断式订货确保低成本;公司 以基础款服装为主，客户基数大，产物周转相对较快，减值风险较低，服务 较为简朴适合自助式销售，也可以降低加价倍率低价销售，而非基础款男装、 女装周转较慢，盛行趋势变化快，低价销售难以确保盈利。除打造低价优势外，公司较早建设信息系统(1988 年引进 POS 系统及 时掌握门店信息)，确定门店尺度及销售计划，全面涉足开发采购、销售、 库存治理等环节，建设起完善的组织架构。因此只管20世纪80年月后服装 行业开始逐渐走向下坡路，优衣库仍然找到细分市场生长时机，实现较快发展。

1987年公司实现收入22亿日元，税前利润 6500 万日元，1991 年收入、税前利润划分达 72 亿日元、3.5 亿日元，门店数量也快速扩张，1992 年上 市。由于公司不掌控生产，性价比优势尚未买通，早期也遭遇产物质量问题， 上市后公司宣布实施 3 个月内无条件退货、店肆洁净整洁保证购物体验、打 通差别门店库存防止广告中的商品缺货，其时在日本能做到这点的零售商凤 毛麟角，并有助于公司相识客户意见。公司除了打造低价优势外，不停接纳 各项措施与同行差异化竞争，实现“提供无论何时何地、任何人都可以穿的 有时装性和高品质的基本款休闲服”理念。

3、第二发展期:转型 SPA 模式，携手巨头东丽，打造 精致化运营服装龙头 （1）内部实施 ABC 革新，完成 SPA 模式蜕变 只管优衣库在建立早期打开低价休闲服市场并获得乐成，领先于服装行 业生产自制服装，但体量仍然较小，运营治理相对粗放，质量问题尚未妥善 解决，面临的是以学生、家庭主妇等为代表的低收入群体，客户渗透率较低。真正奠基公司乐成基础的是柳井正于1998 年实施的 ABC 革新，使得公司成 功转变为 SPA 模式，真正实现打造高性价比商品，成为笼罩更多消费群体 的“国民品牌”，打开发展空间。1992 年公司上市后，门店连续扩张动员收入增长，但也先后履历了成 立纽约设计子公司、收购VM 公司、分拆成运动系列和家庭休闲系列两个子 品牌等失败，收入增速连续放缓，盈利能力下滑，单店收入增长停滞不前。

因此 1998 年柳井正推行 ABC 革新行动，借鉴 GAP 建立的 SPA 模式实现生 产和销售的买通，成为精致化运营零售商中的佼佼者，带来店效的连续增长。革新前公司类似于其他普通服装零售企业，通过制造商订货，主要精神 在店肆运营。ABC 革新主要包罗生产、店肆运营、库存治理、团队建设等方 面，使得公司掌控服装工业链中商品企划、面料开发、生产加工、物流销售 各个环节，真正实现将生产与销售买通，提高产物与需求之间的匹配度。随 着公司 ABC 革新开始显效，并推出爆款摇粒绒产物，收入及利润显著增长。

此外，公司将设计事务所全部集中到东京原宿，建设起与业绩挂钩的薪 酬体系，与杂志社互助加大在车站和地铁轻轨列车内的广告投放力度，配合 作为 ABC 革新的一部门提升整体运营能力。柳井正对广告促销很是重视， 亲自到场每周一的决议广告传单刊登商品及价钱的集会，多数时间内广告传 单用度占广告宣传用度的一半以上。（2）与东丽互助推出多种爆款单品，塑造高品质品牌形象 公司首创人柳井正深谙原质料对服装的重要性，尤其是基本款产物，除 转型 SPA 模式外，公司努力寻求与东丽等知名纤维制造商互助，研发优质 纤维原料。公司接纳少款多量的模式打造极致单品，爆款摇粒绒及之后的 HeatTech 等功效性产物大卖显著拉动业绩增长。

1998 年柳井正提出与东丽建设互助关系，1999 年优衣库开始向东丽公 司购置摇粒绒原料，2000 年东丽设立全球化运营推进室对接优衣库业务， 双方通过互助降低了摇粒绒原质料的生产成本，并叠加优衣库在供应链环节 成本把控的优势和规模效应，推出了价钱低至 1900 日元、配色选择富厚的 摇粒绒产物。而优衣库之前摇粒绒服装订价普遍在 5000 日元以上，消费群 体集中在户外喜好者等小众群体。团结上游龙头研发爆款单品的模式一方面协助优衣库打破收入壁垒、提 升业绩，另一方面重塑品牌高性价比形象。

1)1998 年公司推出摇粒绒凭借 高性价比优势大获乐成，而且主顾连带率较高，动员收入实现跃升，突破 1000 亿日元门槛，随之而来的规模效应动员盈利能力显著提高。2)摇粒绒之前 日本国民对优衣库的印象为品质一般的低价服装品牌，且在东京等都市圈的 品牌影响力较弱，摇粒绒的热卖也乐成宣传了公司高质低价的品牌形象，之 前在商品企划、生产、物流、零售等环节追求高品质的努力获得消费者认可。优衣库与东丽团体等优质上游供应商互助20 多年，连续推出功效性、 高性价比爆款满足消费者需求，除摇粒绒外，HeatTech 产物脱销多年、2013 年全球销售过亿件，AIRism 等新产物也销售放量，动员业绩保持增长。

四、优衣库运营拆分:精致化、差异化运营打造竞 争优势 优衣库差别发展期业绩增长的驱动力有所差别，其中第三、第四发展期 中革新大店、扩充品类、品牌并购、国际化等成为主要的增长泉源。我们认 为上述措施主要建设在公司开端形成高性价比优势的基础上，在猛烈市场竞 争下如果自身产物尚未形成优势就贸然开大店、扩充品类、国际化，反而会 导致用度增加、加大业绩颠簸风险。从海内服装行业来看仍处于发展中后期，与日本20 世纪 80 年月靠近。因此思量到海内服装行业及公司现在的生长水平，通过详细考察优衣库在第 一、第二发展期的谋划计谋及切换具有更强的借鉴意义。

1、SPA 模式:塑造高性价比产物，提高单店收入 我们认为，优衣库开大店、提升单店收入的关键在于乐成实施了SPA 模式厘革，因此我们在下文中重点分析 SPA 模式给优衣库带来的优势以及 如何实施 SPA 厘革。从收入分拆来看，与中国大多数服装品牌类似，生长早期优衣库以门店 外延扩张为业绩主要驱动力，单店收入增幅较小。1998 年公司实施 ABC 改 革后，单店收入成为业绩增长的重要动力。

现在海内服装上市公司门店数量 已处于较高水平(与国际品牌靠近)，门店数量增速放缓，未来店效提升的 重要性凸显。店效主要取决于单店面积和坪效，其中坪效可进一步剖析为单元面积产 品销量宁静均销售价钱，因此简朴来说优衣库提升店效的主要措施为连续提 升店肆面积、提升产物销量、产物升级带来订价提升，其中 1998 年举行的 SPA 模式革新使得公司产物优势由低价真正转为高性价比，并辅以店肆、库 存、人才治理的革新，奠基收入恒久发展的基础。公司早期店肆以郊区店、街边店为主，面积约为500 平方米，1998 年 后开始切入焦点商圈的专卖店、购物中心等，店肆面积拓展到 800 平米， 2005 年后公司推出大店革新计划，开店面积达 1600 平米，2012 年后 大部门新开旗舰店面积达 3000 平米以上。

公司转变为 SPA 模式后接纳少款多量模式、显著提升性价比，并增加 产物品类，动员产物销量增长。传统模式下公司以低价为竞争力，笼罩 客户群体主要为低收入的学生、家庭主妇等，而转变 SPA 模式后增强 对生产、渠道、全方位掌控，推出摇粒绒为代表的高性价比产物，将优 衣库打造为国民品牌、笼罩更多用户群体，提升产物销量。早期公司以低价商品为主，2004 年后宣布放弃低价计谋、提升产物品 质，确保性价比优势基础上产物价钱带有所提升，同时推出低价品牌GU 拓展低价市场，2004 年后公司毛利率连续上升。

2、详解 SPA模式:优衣库的精致化治理回首来看，优衣库的精致化可以分为生产治理、店肆治理、库存治理、 人才治理四个方面，公司努力借鉴同行以致跨行业龙头的优秀履历，不停学 习，从一家单纯的低价服装零售企业蜕变为日本服装行业内全工业链运营的 佼佼者。（1）生产治理:规模化生产控制成本，内外修炼提升品质 生产方面，公司建立早期与大多数同行一样不卖力设计、开发产物，而 是通过制衣商进货，生长一段时间后通过海内制衣商在外洋委托加工产物， 但因为采购价钱低，产物质量较差。

1987 年公司开始开发自主品牌商品， 并直接委托外洋厂商加工，降低采购环节成本，但由于公司内部没有设计师、 裁剪师，设计图样很是粗拙，且不懂生产治理，生产的服装品质较差。ABC革新中公司通过规模化降低成本、内外修炼提高产物品质，确保生 产出高质低价的服装。

规模化生产方面，1)1998 年优衣库对中国的服装加工厂举行整合，数 量由 140 家压缩至 40 家，提高生产集中度，增加单个工厂订货量，从 而控制成本、增强生产掌控能力;2)优衣库精简SKU数量，例如将牛 仔裤品种由 400 多个降至 200 个，单个商品订货量增加一倍，订货量是 竞争对手的 10倍左右，改善面料和缝制的质量，降低采购成本。品质方面，1)1999 年公司在上海和广州建立生产治理事务所，并委派 治理人员以及日本熟练技术工人常驻，增强对品质的治理，服装行业工 厂的平均次品率为 2%-3%，而优衣库降至 0.3%;2)1998 年优衣库开 始寻求与日本最大的合成纤维制造商东丽互助，研发高性价比优质面料， 配合推出摇粒绒、HEAT TECH 等多种爆款产物。由于社会分工细化，大多数服装品牌商将生产直接或通过商社委托给制 造商，导致采购价钱偏高、生产治理能力较弱。

公司接纳SPA模式，工厂 数量少而精，生产端外包但对供应链绝大多数环节和所有工厂举行自主治理。公司在工厂拥有专用生产线，可以短期内生产数十万件规模的服装，确保产 品品质较高，而且公司相对其他竞争对手 SKU 数量显著较少，单款产物可 规模化、大批量采购降低成本，形成高性价比优势。

优衣库通过规模化控制成本、接纳功效性优质面料，性价比在业内处于 较高水平。从倍率来看，优衣库与快时尚定位的 Zara、H&M、GAP 等公司 相比均以直营为主，而毛利率处于较低水平，显示产物加价倍率不高，预计 在 2.5 倍左右，相比之下海内服装公司以加盟为主，且多数毛利率相对较高， 服装加价倍率更高，性价比优势有待提升。

（2）店肆治理:强化店长作用，回归零售本质 门店治理方面，20 世纪 90 年月优衣库门店快速扩张，但过于尺度化管 理导致有些店长被动遵守划定和等候上级指示，缺乏主观能动性。1998 年 公司对组织架构举行大幅调整，将全国划分为 14 个大区，每个大区设一个 区域司理，在大区之下每个地域设地域主管，从而对门店运营举行支持。

1999 年公司推出“超级明星店长”制度，建设新的总部与店肆之间的关系，要求 总部改变居高临下、片面发号施令的做法，转为支持店肆运营，并推出奖 金与绩效挂钩的薪酬制度，店长收入凌驾同级别总部员工。在日本传统零售企业，店长只是贯彻总部指示的职位，是提升的第一个 台阶，之后是主管、区域司理再到总部，店肆的商品组织、库存治理等事情 由总部决议。

而柳井正创新性认为店肆是唯一与主顾直接接触的中心，店长 应该是员工职务级此外最高职位，是店肆运营的卖力人和专家，“店长决议 着门店的兴亡”，总部需要的是协调各个部门的谋划者或某一方面(如法务、 会计、营销等)的专家。各家门店由于所处地理位置、气候、民俗习惯差别，导致销售时点、畅 销名目等方面存在差异。优衣库店长被赋予自主谋划能力，可凭据门店位置、 周边人群特征，自行决议和调整订货量，对店肆结构、商品陈列举行个性化 调整，并摆设人员治理、店肆运营模式、广告宣传单印制等事项。公司会考 核店长卖力店肆的销售额、利润、购物情况、员工精神面目等方面，完善客 户体验，也要求店长造就副手、形成人才梯队。

公司提升明星店长的职位和待遇，使得门店取代总部成为决议的“中心”， 回归零售满足主顾需求的本质。ABC 革新一方面使得门店成为独立运营的单 位，更灵活的适应当地消费偏好，能快速凭据需求调整产物生产和促销，提 升客户满足度和产物售罄率;另一方面也挽留和吸引到更多人才，为公司业 绩发展培育足够的人才储蓄。

此外公司门店全部是直营店，对门店掌控力强，利便凭据自身生长战略 调整门店面积、店长职责，装配信息系统后可实时掌握消费数据并实时反馈 到设计、生产端举行调整，淘汰加盟环节也有助于控制渠道成本。多项举措 下优衣库单店收入自 1998 年后基本保持增长趋势(其中 2000-2001 年受摇 粒绒热卖影响店效基数较高)，横向对比来看处于业内领先水平，在国际大 众休闲衣饰领域仅次于 Zara。

（3）库存治理:以周为单元的精致化运营，挖掘单店销售潜力 消费者经常凭据季节实时尚盛行趋势调整着装，且差别消费者的年事、 身材、偏好差别，服装作为非标品销售周期很短，库存是行业面临最大的问 题。传统大多数服装品牌是按季度为周期举行销售，原价销售的时间为当季 前 2 个月，最后一个月对滞销商品举行打折促销。但由于设计、备货、生产 周期较长，且纱线、布料、成衣的生产通常在差别企业完成，服装生产周期 很长。服装企业通常要提前一年开始商品企划，确定盛行色、盛行素材、季 节主题等，开发样品，提前3 个月或半年确定采购计划举行生产。

因此传统模式下服装企业需要提前半年甚至一年预测服装销售情况，但 一方面预测自己容易发生误差，尤其是无法主导盛行趋势的海内品牌;另一 方面大多数企业以加盟为主，难以实时掌控销售数据买通生产和销售。因此 每季都市泛起热销款断货和滞销款积压情况，失去销售时机，售罄率较不稳 定，影响恒久增长。

优衣库通过 ABC 革新实现精致化运营解决这一问题。公司的商品治理从原料开始，商品开发较上架提前一年时间，但生产和 销售以及成本治理以周为单元，从而实现精致化运营。ABC 革新后公司确立 了每周一次的例会制度，在周会上汇总旗下门店销售数据并实时调整生产和 促销计谋，提高生产和需求之间的匹配度，实现迅速锁定脱销产物。采购方面，公司分纱线、坯布、成衣三个阶段举行治理，其中成衣会制 定好周销售计划，按产物种类、颜色、号码下订单开始生产，首次下单量为 门店货架上展示的备货量加上追加订单时下单到商品上市这段时间内的销 售量(防止缺货)，今后公司凭据各门店的反馈以周为单元追加或淘汰订单， 订货量由商品供销卖力人和商品计划卖力人决议。

商品上市后，公司会在每周例会凭据其计划销量和实际销量之间的差距， 对所有商品按颜色、尺码来调整促销和生产计划。如果销售超出预期会追加 生产，低于预期则停止生产并限期降价来促销。公司每周一会研究上一周的 销售数据并与计划对比，确定本周的销售和促销计划(包罗商品和价钱)， 主要促销手段为报纸附加的广告传单。确定促销内容后公司会通知各门店对 库存是否富足、主顾来店后能否马上找到商品等事项举行确认，完成后传单 将于每周五发放，印有从周五到下周一的特价商品。

传统服装企业售罄率较低且不稳定，需要在季末降价处置惩罚滞销产物，导 致商家通常会预估季末促销的损失并转嫁到平常商品价钱中，由消费者为低 效率供应链买单。优衣库实现商品的精致化运营后，售罄率相对较高，盈利 能力较为稳定，进一步挖掘单店销售潜力、提升店效，且高效供应链运作为 消费者“让利”，提升产物性价比。（4）人才治理:吸引优秀内外部人才，区域司理成为关键 服装作为非标品具有 SKU 数量多、价钱不透明、季节性强运营风险大 等特点，供需之间匹配的难度更大。

作为一种服务业，服装行业对人才、运 营履历的要求更为挑剔，在设计、采购、供应链、渠道、营销等环节都需要 造就履历富厚的优秀人才。在优衣库生长早期时，日本人看法里是效率较低的传统工业，收 入低、品级森严、难以提升，优秀大学生结业后的行业选择中基本处 于靠后的位置。优衣库致力于打造高效率、高收入的“低科技企业”，在快 速生长中吸引精神充沛的年轻人进入，薪酬与绩效挂钩后对优秀人才有吸引 力。

公司生长历程中努力从商社、工厂、咨询业、IT 业、服务业等领域吸引 优秀人才，他们并纷歧定从事服装工业，而是有独立思考和判断能力，不停 优化优衣库现有运营模式。优衣库组织架构中最关键的人才为区域司理，通常为特定区域内所有门 店店长的主管，卖力辖区内 6-7 家门店，主要事情包罗每周上传下达、协助 门店运营和造就店长。

区域司理通常担任过多家门店店长，因此运营履历丰 富，相识当地需求特征、消费偏好，能够指导门店运营，成为总部和门店之 间、需求和生产之间实现互动匹配的润滑剂，从而推动单店收入增长。此外 区域司理还需要培育店长、发现人才，为公司扩张渠道提供支持。

3、SPA 模式借鉴:差距犹在，来者可追 研究优衣库在日本服装行业下滑阶段中脱颖而出的种种举措并非为了 按图索骥或者刻舟求剑，而是通过其措施背后的思路为海内服装上市公司发 展提供借鉴。我们发现，海内多数公共休闲及高端服装公司类似于早期的优 衣库，商业模式简朴，治理较为粗放，因此店效相对较低、且增长缓慢，面 临精致化治理形成产物优势从而提升店效的问题。

如前文所述，店效的增长取决于单店面积、单元面积销量及平均价钱等 要素，其背后是服装商品自己的竞争力及公司围绕该竞争力所打造的商业模 式。未来服装行业进入“产物为王”的时代，产物自己为主要竞争力，而服 装产物的竞争维度主要有价钱、品质、设计、形象等方面，其中公共休闲服 饰消费者对于价钱最为敏感，优衣库、Zara 划分在保证低价的基础上强化品 质和设计要素，从而连续获得消费者认可。商业模式方面，公共休闲衣饰龙 头优衣库、Zara、H&M 均接纳 SPA 模式，全工业链掌控设计、生产、销售， 其中优衣库围绕服装高质低价的性价比优势，Zara 则注重工业链低成本的快 速周转、实现“时装的平民化”。

如果公司商品自己未形成足够竞争优势吸 引消费者，开大店、贸然提价等举措也难以持久。优衣库接纳 SPA 模式控制全工业链成本，形成高性价比产物优势，在 此基础上优化生产、店肆、库存、人才等方面治理，推动单店收入增长。

与 优衣库相比，海内公共休闲服装品牌对全工业链掌控力度较弱，在多个方面 均有一定差距，因此产物优势尚不显着，同质化问题突出。但未来海内品牌 可借鉴优衣库在 SPA 模式革新中的乐成思路、逐渐培育产物和运营优势， 部门品牌也已经开始接纳相应革新措施。五、履历借鉴 1、对比日本，中国服装高性价比消费时代有望来临 现在中国服装行业比力靠近日本 70 年月末 80 年月初的生长阶段。

一方 面，从经济情况角度来看，两国人均 GDP 均生长到 8000 美元左右，住民生 活到达中等收入国家水平，经济经由多年高速增长后面临换挡。另一方面， 从服装行业生长来看，服装市场规模增速均降至个位数，服装消费较为成熟， 消费者对服装的要求更为挑剔，市场竞争加剧，行业逐步转向买方市场。日本 70 年月后以服装为代表的住民消费开始分化。其中 80 年月由于经 济泡沫、住民收入普遍大幅增长，高端奢侈消费占据主导，国际奢侈品牌、 设计师品牌增长更为显着;90 年月后期经济泡沫破裂、人口老龄化等导致日 本住民服装消费走向朴素化、本土化，高性价比品牌成为主流。

当前中国经济增速逐渐放缓、房价高企，导致社会同样泛起M 型结构， 消费开始分化，未来服装消费有望向高端奢侈及公共高性价比两个偏向演进。由于中国基尼系数相对日本更高，高端消费人口及释放的购置力相对有限， 且政府调控下经济尚未有过热迹象，我们判断与日底细比，中短期来看未来 中国服装消费分化后高端奢侈消费增长幅度相对较低，而高性价比消费会更 早成为消费主导。

据 2018 年 12 月唯品会与新闻团结公布的《中国家庭 精明消费研究陈诉》来看，75%的受访者表现网购时会特别注重性价比，且 性价比在唯品会平台的评论中占比显著提升。中国与日本在消费行为演进上也有一定差异，日本在80 年月中后期出 现全民化的奢侈品消费潮水，住民到达蓬勃国家收入水平，在 90 年月后期 经济萧条、人口老龄化后在有能力购置更高价位商品时主动选择回归消费本 质、注重高性价比。

而中国现在多数住民收入水平相对较低，在经济增速放 缓、高生活成本压力下被动选择高性价比消费，从恒久来看，随着中国住民 收入稳步增长，未来高端奢侈消费仍有生长空间。2、对比日本，中国服装行业集中度提升时间预计算长 从日本服装行业生长履历来看，20 世纪 80 年月后服装零售规模增速放 缓，直到 20 年后的 20 世纪末以及 21 世纪优衣库、岛村衣饰、青山商事等 行业龙头才开始快速生长、收入到达较高体量，动员集中度显著提升。如前 文所述，服装行业自身特征及日本经济分工高度专业化、企业体量较小导致 市场份额难以快速提升。

日本服装行业市场集中化需要三个条件:1)21 世纪后日本公共服装消 费进一步注重性价比，淡化对品牌、价钱的要求，有助于公共龙头企业扩张 市场份额(规模效应显着);2)服装行业连续增速放缓、大量中小企业倒 闭退出，行业集中度提升速度加速;3)优秀的企业应对服装行业工业链长、 潮水变化快等问题，提供有竞争优势产物，实现收入连续增长。对比日本，我们认为中国服装行业现在仍处于增速放缓的发展后期，集 中度相对较低，行业到场者较多。2017 年中国服装多数细分行业的前五大 企业的市占率均低于日本、美国，显示行业生长尚不成熟，龙头发展时间短， 收入规模有提升空间。

2008-2017 年中国服装行业前十大公司市占率仅提升2.9PCT，相比之下日本提升 8.0PCT。日本服装行业从增速放缓到集中度显著提升履历了靠近20 年，2012 年 以来中国服装行业收入增速连续放缓，我们认为中国服装龙头的降生可能需 要较长时间。此外思量到中国领土面积为日本的 25 倍，差别区域的气候、 情况、住民收入、消费习惯均有差别，且城乡之间、行业之间收入差异比日 本更大，互联网时代信息多样性使得个性可以充实展示，中国服装龙头面临 更为庞大多样的消费情况，企业需要较长的时间拓展差别层级的市场。现在中国服装行业正发生努力变化推动龙头市占率提升。

1)从消费层 面，中国服装需求逐步向高性价例如向转变，由于收入分配及房价高企等原 因，预计与 20 世纪 80 年月的日底细比中国性价比消费要更早发展起来。2) 服装行业增速放缓配景下竞争加剧，中小企业盈利能力弱，已经开始加速退 出市场，2019 年 4 月中国服装行业企业数量为 1.36 万家，同比淘汰 5.39%。3)部门服装龙头公司努力厘革商业模式，借助互联网、新零售带来的数字 信息化工具，强化精致化运营能力，提供更优质、更物美价廉的产物扩张市 场份额。

3、对比优衣库，海内品牌需优化商业模式、提升运营能力 对比日本服装行业生长履历，我们认为，行业增速放缓后并不意味着国 内市场服装公司没有发展时机，反而是优质龙头崛起的时期。但行业供需层 面的变化需要公司不停调整应对，优化商业模式精致化运营需要时间。一方 面，类比优衣库我们发现，服装公司提高精致化运营能力难度较大，塑造性 价比、品牌影响力、设计等焦点竞争力需要时间也较长;另一方面，与日本服装企业生长历史相比，21 世纪后优衣库、Zara、GAP 等国际龙头已全球 扩张增长至庞大的体量，中国海内品牌面临更大的国际品牌竞争压力。

由于服装差别细分行业消费者诉求差别，并非所有行业龙头均适用 SPA 商业模式，但从优衣库乐成履历来看，海内服装品牌可以在以下方面有所借 鉴，提升精致化运营能力，为消费者提供更为优质的服装商品: 生产方面，品牌商可通过规模效应增强对供应商掌控能力，努力将产能 转移到东南亚等低成当地区、降低生产成本，并寻求与上游优质原料商 互助、把控产物品质。渠道治理方面，海内品牌商渠道数量较多，但运营能力相对较弱，未来 需要增强销售人才引进，强化终端零售人员激励，造就出优秀店长实现 总部决议改为门店决议，并借助信息化系统等手段提高渠道治理能力。库存治理方面，海内品牌商同样可以借鉴优衣库，缩短商品运营周期， 由以季度为单元改为以周为单元，实时调整 SKU 的生产计划以提高售 罄率，现在森马衣饰、太平鸟等龙头公司逐步向精致化商品治理转变。

人才治理方面，由于服装企业体量相对较小、吸引人才难度较大，品牌 商需要引进更多外洋同行或者其他消费品行业的人才以推动中高层管 理团队、理念升级，内外联合造就优质的区域司理等中层治理团队确保 公司能够连续生长。4、以邻为鉴，掌握高性价等到商业模式优化两条主线总结包罗优衣库在内的外洋服装龙头发展，我们发现龙头主要降生于大 众休闲衣饰、高端奢侈衣饰和功效性衣饰三大领域，其中差别细分市场消费 者对服装产物看重的属性(竞争要素)差别，因此龙头形成相应的商业模式 以培育竞争优势。

公共休闲衣饰领域消费者多看重价钱，因此现在公共休闲服装龙头优衣 库、Zara、H&M、Gap 全部接纳 SPA 模式，通过全工业链掌控控制成 本、降低加价倍率，实现恒久发展以及全球扩张。而接纳批发授权模式 运营(类似运动品牌的轻资产模式)的公司发展空间相对较小、天花板 较低，例如绫致(丹麦)时装(年收入 200 多亿人民币)，一方面经销 商分成影响收入体量，另一方面订价相对较高、产物竞争力较弱影响收 入增长。

而且该模式下公司更多依赖设计、品牌形象等竞争要素，而受 盛行趋势变化、消费者代际更迭等影响运营风险较大。相比之下消费者 对低价的诉求可连续，SPA 模式公司精致化运营能力强，在保持低价优 势基础上辅以设计(Zara、H&M)或品质(优衣库)，发展更为稳定且 持久。在高端及奢侈品服装领域，消费者基数较小，更注重产物的设计、品质、 品牌形象、服务等要素，因此企业多数直接掌控设计、营销等环节，部 分掌控生产(例如 LV 时装皮具业务自产比例达60%以上)，渠道方面， 奢侈品牌多数接纳直营，注重产物陈列效果和对客户统一高尺度服务， 拉夫·劳伦、MK 等轻奢品牌接纳直营和批发联合的模式。

功效性衣饰如运动鞋服领域消费者更注重产物的功效性(科技属性)和 品牌形象，对价钱较不敏感，因此耐克、阿迪达斯等龙头多接纳轻资产 运营模式，掌控设计、研发及品牌营销等高附加值环节，将生产、销售 全部外包。我们可以发现公共休闲服装领域发展起来的龙头全部接纳SPA 模式， 自主运营全工业链企划、设计、零售、营销等环节，深度掌控生产环节，相 比之下批发模式轻资产运营的公共休闲服装公司体量均较小。此外，优秀、 进取、善于厘革的治理团队同样是服装企业乐成调整商业模式发展为龙头的 须要条件。

现在海内公共休闲服装公司生长时间较短，多数以轻资产运营模 式为主，在产物设计、供应链把控、渠道结构、商品治理等方面仍有较大提 升空间。凭据中日服装行业生长趋势以及国际龙头发展履历，我们认为定位高性 价比市场、产物具有竞争优势的公司以及转型SPA模式、精致化运营能力 强的公司更有时机发展为服装行业龙头，建议掌握两条主线:1)推荐定位高性价比市场的海澜之家、开润股份，其中海澜之家定位公共服装市场，龙 头职位突出、规模化采购降低成本，类直营模式淘汰中间环节、对店肆掌控 力强，加价倍率仅为 2.5倍，产物具有性价比优势;开润股份自身设计研发 能力较强，借助小米生态链打造 90 分箱包品牌，性价比优于主要竞争对手。

2)森马衣饰、太平鸟等传统服装企业努力优化商业模式，不停增强精致化 运营能力，运营思路向 SPA模式靠拢:其中森马衣饰休闲装连续举行供应 链、渠道优化，精简供应商降低成本、提升性价比，增强对加盟商、门店扶 持和库存治理;太平鸟连续优化设计团队，引进TOC系统增强对库存治理， 打造产物优势。Ps：点击文末“相识更多”，即可下载陈诉全文。泉源 | 光大证券此文系作者小我私家看法，不代表物流沙龙态度。

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